Die Mär vom unprofitablen Onlinegeschäft

Es ist das altbekannte Szenario: Kaum wird einem Entscheider im traditionellen Handelsumfeld ein Mikrofon hingehalten, kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Aussage wie: „Stimmt schon, XY gewinnt zunehmend Marktanteile, aber Online funktioniert für uns nicht, wir haben es versucht. Damit verdienen wir kein Geld – und die bestimmt auch nicht.“

Ich gebe zu, das ist etwas überspitzt dargestellt, aber es ist leider auch viel Wahres dran. An Beispielen wie diesem sieht man, dass langjährige Erfahrung am Markt ein riesiges Asset ist, in manchen Fällen aber auch eine echte Bürde sein kann. Der unschlagbare Vorteil, den ich bei den neuen, disruptiven, digitalen Playern am Markt sehe, ist, dass sie nicht wissen (oder nicht wissen wollen), was aus diesem oder jenem Grund nicht funktioniert, sondern ganz frei und unerschrocken ausprobieren und Profitabilität für ihr Geschäft dabei auch anders definieren, als ihre traditionellen Mitbewerber dies tun.

Schauen wir uns doch einmal an, wie Profitabilität üblicherweise gemessen wird: Selbst unter IFRS und ganz bestimmt unter HGB geschieht dies nach einem Normensystem, das weit vor dem digitalen Zeitalter entstanden ist.
Das möchte ich gern konkretisieren: Wenn ein traditioneller Händler expandiert, werden alle Kosten, die den späteren Umsatz in der Filiale erzeugen, in der Bilanz aktiviert und über einen längeren Zeitraum verteilt. Bei Mieten der Flächen oder Gebäude geschieht dies gut und gerne über mehr als 20 Jahre. Im Onlineumfeld hingegen schlagen alle Initiativen als Aufwand zu Buche, weil der Traffic nicht im Brick-and-Mortar-Shop, sondern über Werbung bei Google & Co. erzeugt wird. Um die Vergleichbarkeit herzustellen: Stellen wir uns vor, der gesamt Cash-out der Expansion eines traditionellen Händlers in ein weiteres Land würde aufwandswirksam erfasst. Man braucht wahrlich nicht viel Vorstellungskraft, um zu erkennen, dass sich das dann kaum „lohnen“ würde. Viele der traditionellen Strategien beruhen eben darauf, ein materielles Asset zu schaffen, das dann über lange Jahre genutzt wird.

Das ist im digitalen Umfeld natürlich anders. Dort geht es meines Erachtens auch gar nicht darum, von Anfang an profitabel zu arbeiten, sondern mithilfe einer digitalen Plattform ein temporäres Monopol zu erzeugen, das dann die Profitabilität sichert. Die wahren Assets der digitalen Player sind also keine Supercomputer oder Rechenzentren – das neue Asset ist der Kunde, den ich über eine Plattform an mich binde. Spätestens wenn künstliche Intelligenzen wie Alexa unseren Alltag bestimmen, gibt es nur noch die an Alexa geknüpfte Lieferplattform. Mal ehrlich: Wer möchte sich denn auf die Anweisung „Ich brauche drei Liter Milch“ eine Liste von 15 möglichen Lieferanten vorlesen lassen? Ich nicht. Alles, was ich hören möchte, ist: „Thomas, ich bestelle drei Liter Milch.“         Und zwar genau die, die ich immer bestelle.

Viele der heutigen Internetgiganten konnten anfangs sicherlich keinen Gewinn verbuchen, doch das Blatt hat sich mittlerweile gewendet, von der Entwicklung der Aktienkurse ganz zu schweigen: Erst kürzlich ist Zalando zum wertvollsten deutschen Handelskonzern aufgestiegen. Und es wundert ja auch nicht: Einmal etabliert und auf kritische Größe angewachsen, erzeugen die digitalen Geschäftsmodelle kaum noch Zusatzkosten, wenn die Volumina steigen. Und das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Es zeigt sich einmal mehr: Die neuen Geschäftsmodelle erfordern nicht nur neue Technologien und eine neue Art von Mitarbeitern (s. Blogpost „War on Talent 4.0“); es braucht im Grunde genommen ein völliges neues wirtschaftliches Mindset, um diese Unternehmen und ihre Performance einordnen und bewerten zu können.

Was meinen Sie – sind Onlinebusiness und Profitabilität unvereinbare Gegensätze?

Happy to discuss!

Ihr Thomas Harms


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